Se chiediamo ai vertici di un’azienda come i talenti vengano incoraggiati, sviluppati e supportati riceveremo una risposta simile a “abbiamo programmi di mentoring super efficaci”. Per queste figure avere anche solo lontanamente sentito da qualche parte dalle risorse umane le parole “programma” e “mentoring” mette un punto alla questione senza nemmeno valutare quanto gli impiegati siano soddisfatti, il loro sviluppo, la qualità che percepiscono e i risultati che questi fantomatici programmi salvavita hanno.
Il problema è il seguente: i programmi di mentoring spesso si affidano a un singolo rapporto di mentore e assistito, e tali accoppiamenti per natura sono molto formali e gerarchici, le ricerche dimostrano però che la maggior parte dei dipendenti preferiscono un approccio al mentoring con mentor più al loro livello, per potersi meglio esprimere senza sentire il peso del “grado”. I mentor singoli inoltre sono meno utili per lo sviluppo della carriera individuale rispetto a una rete di persone o a una costellazione di mentori. Anche i programmi di mentoring meglio strutturati sono destinati a fallire se l’ambiente lavorativo è competitivo e individualistico e quando i membri più navigati orientano i più giovani ad accrescere il proprio talento solo attraverso il programma di mentoring formale.
Questione di cultura aziendale non di programma
I programmi di mentoring da soli non sono sufficienti a impegnare e a sviluppare il talento degli impiegati più giovani, specialmente se la cultura aziendale non incoraggia il mentoring come una cosa intrinseca e quindi alla base di ogni dipendente. Quello di cui l’azienda ha bisogno sono i “mentor del momento”.
I mentori occasionali aiutano a promuovere una cultura aziendale dove tutti i membri dell’organizzazione, specialmente quelli che si trovano nelle posizioni a metà e in alto nella scala gerarchica, cercano opportunità d’interazione giornaliere per sviluppare e far crescere i colleghi junior. Il modello di mentore occasionale sconvolge tutti i programmi di mentoring standard, quelli onerosi, formali, quasi un obbligo, e li trasforma in una fantastica opportunità di scambio per aumentare l’autostima, la sicurezza di sé, e il senso di appartenenza. In questo tipo di cultura, i viaggi alla macchinetta del caffè, incontrare un collega per i corridoi o l’attesa prima un meeting importante diventano momenti per complimentarsi con una persona poco familiare, sottolineare l’ottimo lavoro svolto e i traguardi raggiunti, interessarsi riguardo la sua carriera e combattere la sindrome da impostore con delle affermazioni positive.
Consigli per un mentoring efficace
I leader per essere ottimi mentori occasionali e creare una cultura aziendali positiva hanno una serie di pratiche che spronano questa situazione, in questo articolo ne elencheremo alcune.
Utilizzare dei semplici “appigli” per iniziare una conversazione positiva
Ad esempio “ho notato che stai lavorando molto bene al reparto x, complimenti!” oppure “chi ti ha assunto ci ha visto lungo, come ti teniamo con noi?”
Bisogna anche ricordarsi di consultare i colleghi più giovani che stanno iniziando un nuovo ruolo per vedere come si sentono e dare supporto.
Parla dei loro successi
Quando un membro del team raggiunge un obbiettivo importante per la sua carriera sottolinea il lavoro fatto davanti agli altri per sviluppare un senso di appartenenza e aumentare le opportunità future.
Dai e ricevi feedback
Quando osservi l’operato di un dipendente junior prenditi del tempo per fornire un feedback costruttivo su ciò che tu hai imparato è che reputi più importante. E sii aperto a tua volta a ricevere del feedback, non andare sulla difensiva. La fiducia reciproca, e l’interesse sono i capostipiti di una cultura orientata a un apprendimento diffuso che possa aiutare tutti.
Assicura trasparenza, chiarezza e senso di responsabilità
I comportamenti giornalieri di mentoring sono buoni per i dipendenti e essenziali per l’organizzazione e per i suoi obiettivi a lungo termine. In secondo luogo essere trasparenti riguardo alle interazioni che avvengono sul posto di lavoro è cruciale per ottenere un ritorno economico ed è importante allocare tempo e risorse per assicurare uno scambio frequente sul posto di lavoro. In ultima istanza, occorre mettere al centro il dipendente e fare in modo che sia lui stesso a sviluppare e promuovere la cultura aziendale.
Assumi e promuovi futuri mentori e leader
Ci sono svariate prove riguardanti il fatto che i mentori migliori hanno una naturale inclinazione verso comportamenti sociali, verso particolari attenzioni e delle abilità comunicative particolarmente sviluppate.
Promuovi la cultura aziendale su base giornaliera
Conduci sondaggi anonimi rivolti ai dipendenti junior per scoprire come si sentono riguardo alla cultura aziendale e come si stanno comportando i membri senior riguardo la cultura aziendale.
Rinforza e ricompensa i comportamenti positivi
Usa ricompense trasparenti (e non punizioni) per aumentare la frequenza dei comportamenti desiderati. Usa i risultati delle valutazioni per evidenziare pubblicamente i dipendenti che sono stati più attivi sul lato mentoring e più interessati agli altri colleghi. Ricompensa per bene gli individui più apprezzati per farli diventare un esempio da seguire.