Il processo di pianificazione e controllo deve riuscire a governare anche il cosiddetto “clima aziendale”, costituito dal vasto ed eterogeneo complesso di rapporti umani e funzionali che animano una società. Regole certe, omogenee e coerenti devono definire le politiche di sviluppo del personale e di valutazione delle prestazioni, in modo da impostare un sistema di gestione per obiettivi che preveda l’attribuzione di precisi compiti e responsabilità lungo tutta la piramide organizzativa, ad ogni livello. La ricerca della retribuzione di riferimento serve per verificare la retribuzione considerata “equa e soddisfacente” e l’equilibrio retributivo all’interno dell’azienda. La retribuzione di riferimento viene calcolata tenendo conto congiuntamente di un’ampia serie di elementi come l’ andamento del mercato del lavoro per posizioni paragonabili, la valutazione della posizione, le politiche retributive aziendali e l’adeguatezza del soggetto a ricoprire la posizione.
La valutazione delle prestazioni
La valutazione delle prestazioni si attua operativamente attraverso un processo tramite il quale l’azienda misura e giudica le prestazioni individuali o di gruppo dei propri collaboratori, effettuate in un determinato periodo di tempo, rispetto agli obiettivi predefiniti ad inizio esercizio e determina il livello di servizio, ovvero la produttività, reso dal dipendente: è pertanto un sistema di gestione per obiettivi che prevede l’attribuzione di traguardi a cascata lungo la piramide organizzativa. È di fondamentale importanza garantire che gli obiettivi assegnati ai singoli responsabili e di conseguenza il criterio di valutazione degli stessi siano pienamente congruenti rispetto agli obiettivi complessivi aziendali. In altri termini, il processo di valutazione delle prestazioni deve essere coerente e collegato al processo di pianificazione e controllo aziendale ai diversi livelli della struttura. L’adozione di un sistema di valutazione delle prestazioni comporta, oltre alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi, l’aggiornamento periodico della valutazione delle competenze del collaboratore. Si tratta cioè di aggiornare, con frequenza almeno annuale, la verifica dell’adeguatezza della copertura del ruolo, così come previsto in sede di determinazione della retribuzione di riferimento. Lo scopo è valutare in termini generali le prestazioni complessive del collaboratore per apprezzare gli aspetti maggiormente significativi.
Il sistema incentivante
Il sistema incentivante può essere utilizzato in alternativa o ad integrazione della valutazione delle prestazioni. Rispetto al sistema illustrato nel paragrafo precedente, il sistema incentivante si caratterizza per l’utilizzo di rigide regole matematiche impiegate per dimensionare una quota variabile della retribuzione, da erogare rispetto al grado di raggiungimento degli obiettivi che sono di tipo esclusivamente quantitativi. Il sistema è applicabile ai livelli diversi della struttura; saranno diversi gli obiettivi assegnati e potrà essere diversa l’incidenza della quota variabile della retribuzione sul totale. La retribuzione di riferimento va scomposta nelle due componenti: una parte fissa e una parte variabile. Il peso percentuale di queste due componenti sarà diverso a seconda della natura del ruolo e del livello gerarchico del soggetto che ricopre quel ruolo.
E’ opportuno far corrispondere la retribuzione di riferimento al pieno raggiungimento degli obiettivi di budget. Parallelamente, è opportuno chiarire che tale livello di prestazione è da giudicare medio-normale, e va stimolato il superamento degli obiettivi annuali. E’ importante stabilire se la parte variabile è parte integrante della retribuzione di riferimento, oppure è da considerare un premio aggiuntivo, in quanto la parte fissa è pari alla retribuzione di riferimento. Questa puntualizzazione è determinante sia per stabilire quando erogare la parte variabile che per definirne l’entità. Infatti, nel primo caso la parte variabile sarà distribuita anche al raggiungimento parziale degli obiettivi. Viceversa, nel secondo caso, verrà distribuita solo al superamento degli obiettivi assegnati.
L’entità della retribuzione variabile va correlata al grado di raggiungimento degli obiettivi. La corrispondenza Risultato/Retribuzione si realizza mediante sei aspetti. Il primo è la definizione, a preventivo, dell’entità del Premio, ovvero della quota variabile della retribuzione. Il secondo è la definizione, a preventivo, del range di oscillazione della parte variabile.
Conseguentemente, si fissano i livelli dell’Indice entro il quale matura e oscilla la parte variabile. Il terzo è il calcolo, a consuntivo, dell’Indice di raggiungimento di ciascun obiettivo che si ricava grazie alla seguente formula: Indice = Risultato effettivo/Risultato obiettivo.
Il quarto è la determinazione di un Indice di raggiungimento complessivo, ottenuto ponderando i diversi Indici ottenuti sui singoli indicatori con il peso assegnato a ciascuno a preventivo. Il quinto è il calcolo della Retribuzione Totale effettiva applicando la formula seguente: Retribuzione Totale effettiva = Retribuzione di riferimento x Indice Raggiungimento Obiettivo.
Il sesto è il calcolo della parte variabile: Retribuzione Variabile = Retribuzione Totale effettiva – Retribuzione Fissa. Il metodo descritto consente di definire gli obiettivi utilizzando indicatori di diversa natura e di renderli omogenei mediante il calcolo di un Indice di raggiungimento complessivo. L’ultima parola spetta sempre al responsabile della valutazione, il “capo” o diretto superiore, ma oltre al diretto superiore possono intervenire più soggetti nel processo di valutazione come la gerarchia, alcuni pari livello del valutato, il gruppo di lavoro o i clienti interni/esterni all’azienda.